厘革时期的呼叫中心治理挑战

我们这里谈及的“厘革”是指呼叫中心行业情况的变化和新技术应用带来的改变，而挑战则是基于这些厘革带来的“呼叫中心价值展现”、“治理变更常态化”和“技术员工的治理”三个部门。本文的关注点是“技术员工的治理”将从“定位”、“任务”、“质量”、“自主”四个方面举行论述，其中的“定位”是最重要的一点，也是这四个方面的基础。一、定位1、呼叫中心座席是技术员工这里所说的技术员工不是平时观点中从事IT技术、大数据、人工智能的人员，而是呼叫中心的座席。我们知道治理是有假设条件的，任何一项制度、流程、规范在制定时都有其时社会情况、市场条件、公司战略、部门要求等等约束，这些约束组成了治理的假设条件，那么呼叫中心治理的假设条件是什么呢？呼叫中心作为企业服务链条中的一个环节，毋庸置疑属于服务行业。

这些年生长过来，行业情况也在逐渐发生改变。把时间往回推十几二十年，其时形容呼叫中心，经常说是低成本、劳动麋集、体力劳动。许多人认为在这样的行业里做下去没有前途，甚至许多人就是因为结业欠好找事情而在呼叫中心随便上上班，当个过渡，一旦有好的时机就绝不迷恋立刻走人。说实话，在二十年后的今天这种想法依然很普遍，这也是行业流失率居高不下的原因之一。

其时让笔者比力困惑而现在仍然需要探讨的一个问题是呼叫中心究竟属于谁人工业？是劳动麋集型？是资本麋集型？还是知识麋集型？同样，呼叫中心座席的劳动是体力劳动，还是脑力劳动？为什么要探寻这样的问题？因为这有助于我们对呼叫中心、对座席的准确定位，而这种定位是治理实践的理论源泉。在常见的工业类型划分中比力确定的一点就是呼叫中心不属于资本麋集型工业。通常认为劳动强度很大的钢铁、机械、石油均属于资本麋集型工业，这些工业动辄投资几十亿、上百亿，没有充沛的资金就基础玩不转。劳动麋集型工业是指在投入的劳动力（也就是人力）和资本这两种要素中劳动力所占比重大、物质资本所占比重小，其特点是主要依靠大量使用劳动力。

根据这种说法，呼叫中心就是个劳动麋集型工业。这里另有一个观点，劳动麋集型不即是人多，况且呼叫中心人员在企业中占比未必多，呼叫中心看起来人许多的原因是因为事情所在物理集中度高，所以给人的感受人许多，事实上呼叫中心只是单元面积的人口密度大！要判断呼叫中心服务人员在企业员工中占比是高还是低，可以用千名客户设置服务人员的数量来权衡，这就好比统计医疗水平，会看千人拥有的病床数量；看治安治理水平，会参考千人设置的警员数量等。知识麋集型工业是需要用到庞大、先进的知识技术才气举行事情的生产部门和服务部门，它的知识麋集水平往往同自动化水平成正比、同手工操作人数成反比。

设备、流程建设在先进的科学技术基础上，则资源消耗低；知识型员工在职工中所占比重较大，则劳动生产率高；产物知识性能庞大，则更新换代迅速。我们再来看呼叫中心的事情。呼叫中心接触的每一位客户都是有思想、有情感的活生生的“人”，或许他们需要解决的问题有配合点，但对每一次服务的感受可能天差地别，这就意味着即便我们在流程、制度、规范上解决了所有问题，但若是在向客户通报的环节泛起了偏差，客户的感知就可能和公司的期望相差甚远。这是服务差距问题，会在下文中详谈。

这一通报环节，就是座席对知识加工、缔造、流传的历程，这个历程需要快速并准确地建设情感共识，并在此基础上迅速解决客户诉求，所以座席一天事情下来应该脑子累、心累，因为他的每一次相同都是一次奇特的体验，这需要用心、用脑来充实相同；同时因为有严格的考核指标，故此座席要保持高强度的事情状态，其体力支付也很大。呼叫中心既有劳动麋集型工业的特点，也有知识麋集型工业的特点，那么这个工业的从业人员是体力劳动者还是脑力劳动者？笔者认为两者都是。

根据彼得·德鲁克提出的观点，这类群体属于技术型员工，指的是既做脑力劳动，也做体力劳动（如医生、呼叫中心座席）。以上是从工业分类来说，现在从马斯洛需求条理理论来看客户和座席在相同时的相同点和差别点（如图1）。凭据马斯洛需求条理理论，人类需求像门路一样从低到高按条理分为五种，划分是生理需要、宁静需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

固然，我们现在来看各层需要之间并不是完全的递进关系，会有很大水平的交织和重叠。客户联系呼叫中心时主要有两个条理的需要，即“宁静需要”和“尊重需要”；而座席在同一时刻，也有“宁静需要”和“尊重需要”。

图1客户和座席在相同时的相同点和差别点在“尊重需要”层面，客户和座席关注点基本上是一致的，要求的是“被他人尊重”；但在“宁静需要”层面客户关注的康健保障、产业所有性等和他购置的产物相关的内容，而座席关注的则是事情职位保障。从这方面讲，虽然都在马斯洛需求的同一个层面，但关注点截然差别，这也就是呼叫中心治理中经常遇到的问题，座席在和客户相同中没有共识，不知道客户想要的是什么。

已往的治理历程中为相识决这个问题，在治理中不停完善流程、制度、话术、质检尺度等等，试图通过这些措施将座席的关注点和客户的关注点毗连起来，但这种毗连是硬毗连，而相同其实是柔性的历程，故此当我们把呼叫中心的治理归为劳动麋集型模式的时候制定的流程、话术是刚性的，座席可以发挥的空间很小。由此可见，过往呼叫中心的治理是劳动麋集型工业的体力劳动者治理模式，效果就是我们现在看到的呼叫中心治理中有关人的种种问题。当我们用高度制度化的方式去治理那些需要在相同中对知识举行加工缔造的技术型员工，其效果可想而知。

2、呼叫中心行业治理要求呼叫中心属于服务行业，现在我们来看服务行业的要求（如图2）。图2服务行业的要求科学界说中，服务指的是为了实现客户需要，商品提供者和客户相互相同的行为及提供者内部行为的产物。服务具有四个基本特征：（1）无形性：指服务在很大水平上是抽象的和无形的，这主要针对商品的有形性而言，对呼叫中心来说更好明白。（2）异质性：指服务品质很难保持一致。

这一点和呼叫中心的要求其实是冲突的，呼叫中心一直希望通过尺度化、规范化来实现服务的一致性，即岂论客户什么时间来电、客户的态度如何、接听电话的是新员工还是老员工，给客户的体验都是一样的，但从服务的异质性特征来说，要到达这个要求很难。（3）生产与消费的同步性：指的是服务在一定水平上会让生产与消费配合泛起，而且客户要在某种水平上到场生产运动。

在呼入类呼叫中心中，客户到场服务的生产历程是必须的，即如果客户不来电话，可能就没有这次服务。（4）不行存储性：指的是服务不会和实体产物一样能够借助存货来实现客户的多元化需要，它会陪同生产运动的完结而竣事。如电话一挂断，服务就完成，我们生存的录音、工单仅仅是该次服务的记载，如果在这次服务中客户体验欠好，我们并不能通过修改录音、工单而让客户的体验好起来。

知道了服务的特性功效，下面再研究一下在做好服务这件事情上我们和客户之间的“差距”，这就要用到“服务质量差距模型”，该模型主要论述了服务质量的发生历程，它包罗了五种差距：差距1：治理者认识的差距。治理者不能科学地认识到客户期望，换句话说就是没有深入观察、没有数据支撑。对于客户期望来说，这是治理者所认为的客户期望。差距2：服务尺度差距。

服务政策制定部门不能把治理者认识到的客户期望转化成有效的服务规范。差距3：服务生意业务差距。服务部门不能凭据相关规范举行服务运动，就是有政策不执行或者执行欠好。

这一点和呼叫中心关系密切。差距4：营销相同差距。销售运动给出的答应和详细供应的服务差别。这也是呼叫中心很头疼的一个问题。

差距5：感知服务质量差距。客户感受的服务和自身预期的服务存在差异。差距5本质上是其他差距的整体体验，要改善差距5，就要改善差距1、2、3、4。和呼叫中心关系最密切的是差距3，而在服务生意业务差距中有几种情况会导致差距3即在服务通报中泛起问题：（1）尺度太庞大或太苛刻；（2）员工对尺度有差别意见；（3）尺度与现有的企业文化发生冲突，喊着以客户为中心解决客户问题，在实际操作中解决的是客户；（4）服务生产治理杂乱，这是呼叫中心治理的问题；（5）内部营销不充实或基础不开展内部营销，对于公司的所有营销运动，服务部门往往是最后知道的，而呼叫中心又是服务部门中最后知道的；（6）技术和系统没有根据尺度为事情提供支持。

3、呼叫中心行业情况和治理要求的变化服务业一路生长过来，行业情况也在逐渐发生改变，改变发生在什么地方？最基础性的变化是“小我私家需求”，就是客户的要求越来越高，不再满足企业提供的统一的服务，而要求“差异化”。也就是说，服务在从尺度化逐步向差异化过渡。

说到差异化，首先必须提到尺度化。尺度化包罗流程尺度化、语言尺度化、态度尺度化、历程尺度化、行动尺度化。呼叫中心的治理，一向是以尺度化而著称的。随着消费技术生长，现在的客户需求向个性化、差异化偏向生长，每小我私家都希望与众差别，希望获得与其他人纷歧样的待遇，尤其是那些认为自身给企业带来更多价值的客户。

企业也发生了改变，最初对客户是一视同仁，厥后有种种类型的VIP，再到现在，部门企业开始分析客户价值。在一些行业中，客户价值是比力好判断的，如航空业，头等舱的客户价值要比经济舱高，这很好判断，头等舱客户的票价是经济舱的几倍；但在另一些行业则不太好判断，如保险，我们很难直观地界定说交1万保费的客户就比交3千保费的客户价值高，这还涉及销售、赔付等一系列情况。话题转回来，无论对于客户还是企业来说，现在的趋势就是提供差异化的服务，但尺度化和差异化并差池立，差异化是在基本服务原则的尺度化之下的差异，它取决于细分市场，在细分市场后对同一个细分市场仍需要尺度化。想要分析座席如何向客户提供差异化服务，还需要再看另一个问题，即我们对座席的期望在变化。

通凡人们对座席的初始要求是这样的：声音温柔、甜美、礼貌、亲切、是良好的倾听者，就像一个邻家小妹。当这样的服务尺度化以后，客服的要求也升级了，服务要高效、准确、一致，邻家小妹升级为知心姐姐了。之后，服务要求又升级了，要打不还手、骂不还口、业务娴熟、流程醒目、客户虐我千百遍我待客户如初恋！知心姐姐酿成白领、主干、精英！到最后，对座席的要求是什么样呢？综合前三部门，还要能够透彻掌握和深入相识公司产物以及公司的一切问题，能快速准确地给客户提供全面解决方案，在面临客户的时候是公司形象代言人！这完全是总裁要干的活！适才讲了一些呼叫中心事情中的心声，笔者之所以把这些现象展现出来，对座席有如此多的要求，其实换一个角度思考，这就是呼叫中心和座席定位发生改变的先兆！因为有要求才会有改变，做客服的人都明确什么样的客户是最难服务好的？不提要求的客户。因为只要提要求就有突破口，就知道接下来的努力偏向在那里。

同样的思路放在改变座席定位的事情推动中，同样适用。4、新技术应用推动治理厘革听说世界上第一台蒸汽机是由古希腊数学家希罗在公元1世纪发现了汽转球，这是蒸汽机的雏形。

到了1679年，法国物理学家丹尼斯·巴本在视察蒸汽从高压锅跑出来之后制造了第一台蒸汽机的事情模型。英国人萨维利在1698年、纽可门在1705年各自独立发现了蒸汽机，用于矿井抽水，其时的效率很低。

到了1765年，瓦特在修理纽可门蒸汽机的基础上对蒸汽机做出了重大革新，大大提高了蒸汽机的效率。到19世纪末期，蒸汽动力才取代人力、畜力。这一历程或许履历了200多年。人工智能是盘算机学科的一个分支，二十世纪七十年月以来被称为世界三大尖端技术之一，我们看看它的起源，1950年，阿兰•图灵出书了《盘算机与智能》；1956年夏季，达特茅斯学院举行的集会上首次提出“人工智能”这一术语，它标志着“人工智能”这门新兴学科的正式降生；时间到了1997年5月，IBM公司研制的深蓝盘算机战胜了国际象棋大师加里•卡斯帕罗夫；2016年3月，阿尔法围棋（AlphaGo）打败了围棋世界冠军李世石。

技术在连续进步，虽然人工智能和大数据的联合还远远不能取代人类，但已经在逐渐改变我们的事情模式，提升我们的事情效益。蒸汽机时代，从1820-1890年，英国七十年间的生产总量增加了 60倍，劳动生产率提高了20倍（60倍和20倍之间似乎差池等，再加上人口增加了3倍）。

大数据、人工智能等新技术的应用能不能把劳动生产率再提高20倍？也许可能！但也许提高的不是效率，而是把座席从简朴重复的劳作中解放出来后作为技术员工提升的高品质服务给公司带来的效益。技术的生长、服务要求的提升导致呼叫中心行业自己定位在发生进步，对座席人员的定位也随之发生变化，不再是单纯地从事体力劳动。服务是技术活儿！客服人员，属于技术型员工！这是“技术人员的治理挑战”的第一个看法。二、任务如果我们把座席界说为技术型员工，那么本质性的问题就是“他们的任务是什么”？对呼叫中心来说这看似一个简朴的问题，但实际上随着客户诉求和公司要求的提高以及新技术的应用，呼叫中心的员工到底需要做什么就成了一个值得思考也必须思考的问题。

过往的呼叫中心治理从基础上来说是基于泰勒的《科学治理》理论而生长出来的，流水线上的工人根据尺度操作流程举行操作，每个行动都必须切合规范，因为他面临的工具是没有思想的物品，他不用去凭据操作工具的反馈而来调整自己的行动；但座席面临的是有思想的人，同样一个问题，客户回覆的语气差别，这讲明客户心田的想法是有差异的。在已往千篇一律的尺度化服务模式下不去关注客户的这种心田差异，只是根据呼叫中心制式的话术回应客户，从概率来说绝大部门客户也不会有问题，但在这个历程中就忽略了客户的真实想法和感受。

我们想要通过服务增加客户黏性，留住我们的客户，除相识决他们的外貌需求之外还要更多地关注他们的感受和体验，让每一次客户接触都是一次很好的服务体验，这就是座席作为技术型员工的价值所在。三、质量客服人员的事情质量是什么？在呼叫中心有明确、精致化的品质指标。从狭义的质量界说来说，有服务态度差错率、业务差错率、合规差错率、客户满足度等；从广义上来讲，有平均通话时长、后处置惩罚时长、工单升级准确率、工单流转准确率等。

以上这些都是组成服务品质的组成部门，但当前面临的现实是各种硬性指标看上去都挺好，但客户感受纷歧定好。质量到底是什么？从服务质量来说，笔者认为就是客户切实的服务体验以及由这种体验而体现出来的情绪。情绪会随着外部情况和内在状态的改变而改变，因此从本质上来说它是不行尺度化的。

固然，这并不是说在呼叫中心的治理中不需要尺度化。笔者曾经是坚定的尺度化推广者、执行者，而现在的看法是尺度化是须要的，但尺度化的作用是让我们不至于把服务质量干得太差而无法让我们把事情做得更好！要把服务质量做好，就需要让服务人员在每一次和客户的相同中都用心投入，把非业务知识（同理心、相同明白能力、表达能力等）和业务知识联合起来，在重新加工缔造后再出现给客户。这就像是厨师，同样的食材、同样的配料甚至同样的时间，差别厨师做出来的菜口胃是有差异的，甚至可能天差地别。

四、自主技术型员工要有一定的自主权。我们常说要赋能、要授权，这一点在呼叫中心的治理中其实挺难。过往的治理措施的假设前提是呼叫中心员工是劳动麋集型工业中的体力劳动者，故此许多治理的方法遵循的是泰勒“科学治理”中关于体力劳动者的效率治理模式，但我们把座席界说为技术型员工时会发现原来的模式把这些人的手脚都绑住了，基础无法发挥他们的能量，所以在这件事情上要做的是“松绑”，而且是有组织、有计划地松绑，但这对治理团队来说具有很浩劫度，首先是思想上的，总会担忧座席能不能负担起赋予的责任，会不会乱，甚至泛起失控的局势；其次是行为上，敢不敢迈出第一步，能不能坚持下去。这一挑战，笔者认为更多是针对于治理团队而言的。

综上所述，技术型员工的治理挑战概述起来就是：定位、任务、质量、自主。希望通过我们的配合努力来重新定位客服岗位，给予座席自主权，让他们能够聚焦在真正的事情任务上，从而提供高质量的服务，在整个价值链条中为企业缔造价值！本文刊载于《客户世界》2019年1-2月刊；作者陈浩单元为阳光保险团体客户服务中心。更多精彩资讯，请搜索客户世界官网（http://www.ccmw.net）。

本文来源：澳门威斯尼斯人-www.hfhuanshang.com